Кто вы — лидер или менеджер? Ответьте на эти 7 вопросов. 7 лидер

Какой вы лидер: 7 основных типов - Карьера

Людям присущи паттерны поведения, которые формируются в течение всей жизни. Чтобы лучше понимать мотивацию и продуктивнее работать над собственным развитием, попробуйте воспользоваться методологией Дэвида Рука и Уильяма Торберта.

Авторы разработали теорию о лидерстве: поведение людей диктует определенная логика действий. Ее понимание дает возможность увидеть слабые стороны, развить стратегическое мышление и лидерские качества. Рук и Торберт выделяют семь типажей лидеров. Поведение человека меняется в зависимости от ситуации и всегда сочетает элементы разных типов лидеров.

Оппортунист

Это недоверчивые, эгоцентричные манипуляторы. Хищные динамичные вожди, которые используют страх как основу власти. Их жизненное кредо – прогнуть мир под себя. Идут напролом, очень витальные, черпают энергию из силы воли. Представляют собой что-то среднее между подростком-бойцом, которому все по плечу, и бизнесменом из 90-х. В других людях оппортунисты видят либо объекты для манипуляции, либо конкурентов, которые (как и сами оппортунисты) действуют только в своих целях. Отлично реализуются в сфере продаж. Лидеры, в которых ярко выражена эта логика действий, не приемлют критики и во всем винят окружающих. Из всех опрошенных авторами этой теории только 5% руководителей относятся к оппортунистам. В качестве примера можно привести раннюю работу Ларри Эллисона – нынешнего президента Oracle. Сам Эллисон описывает свой стиль руководства в начале карьеры как «управление с помощью насмешки»: он не скрывает, что требовал от подчиненных способности к интеллектуальному и риторическому запугиванию. Позже его коллеги признались, что они были в восторге от диких темпов работы, но чувствовали, что платят слишком большую цену. Позже Ларри Эллисон поменял свою логику действий на более эффективную и не зря: оппортунисты недолго остаются на лидерских позициях, потому что для дальнейшего развития и продвижения им необходимо освоить ход мыслей других типажей. В противном случае их карьеру ждет крах, потому что стиль руководства оппортуниста может иметь разрушительное воздействие на всю компанию.

Дипломат

Дипломаты относятся к окружающему миру человечнее, чем оппортунисты, но тем не менее, на высшей руководящей должности дипломат может наделать немало ошибок. Происходит это потому, что дипломату важно нравиться коллегам, и всеми силами он избегает конфликтов. По натуре это коллективист, который не раскачивает лодку и старается не выделяться. Стремится принадлежать к большинству, при этом хорошо чувствует среду. Дипломаты склонны быть чрезмерно вежливыми и дружелюбными, потому что уверены: власть лидера кроется в соблюдении норм группы и качественном выполнении обязанностей. Подобный подход может сильно мешать карьерному продвижению, так как этому типу свойственно избегать ситуаций, где нужно принимать собственное решение. Дипломаты страдают на руководящих позициях. Типичный пример: дипломат получает продвижение по службе, и теперь новая должность предполагает активное принятие решений. Но дипломат этого не делает – всеми правдами и неправдами он будет стараться переложить ответственность на чужие плечи, для того, чтобы не испортить ни с кем отношения. Часто это приводит к увольнению или понижению в должности. Кстати, 80% дипломатов, которые участвовали в опросе Рука и Торберта, занимали низшие руководящие должности – например, супервайзер или представитель сервиса по работе с клиентами.

Эксперт

Эксперты черпают энергию из знаний и опыта, стремятся докопаться до сути. В отличие от дипломатов, они стараются быть не вместе с большинством, а наоборот, выделить себя из него. Эксперты встречаются среди бухгалтеров, маркетинговых и инвестиционных аналитиков, инженеров программного обеспечения, так как способны мыслить независимо от внешних обстоятельств, они сильны как индивидуальные работники. Этот типаж стремится совершенствоваться, поэтому индивидуально представляют ценный ресурс для компании. Однако здесь же кроются слабые места: дипломаты склонны шаблонно мыслить и терять общую картину из-за чрезмерного внимания к деталям. Яркий пример: Скотт МакНили, президент некогда успешной Sun Microsystems. Он отказался перевести организацию в более экономичный режим работы для компенсации затрат на провальный проект, будучи абсолютно уверенным в собственной правоте. После, почти дюжина членов высшего руководства покинула команду, а Sun Microsystems поглотили. Несмотря на то, что их абсолютная уверенность в собственной правоте делает экспертов неэффективными менеджерами, это самая широкая категория лидеров.

Достигатель

Типаж достигателя можно назвать самой желанной логикой в бизнесе для работодателя – это тот стереотип, который рисуют нам в кино о западных бизнесменах: заточенные под успех, счастье они видят только в деньгах, а сложности приносят им радость. Слоган Impossible is nothing, наверняка, был придуман под впечатлением от знакомства с настоящим достигателем. Они искусно манипулируют людьми, потому что видят в них только трудовые ресурсы. Достигатели искренне верят, что рациональность и объективность – важнейшие аспекты эффективного менеджмента, стараются быть справедливыми и последовательными по отношению к сотрудникам. Они зависимы от собственных достижений и отождествляют себя с тем, чего добились. Люди с такой логикой действий могут быть очень продуктивны на проектах длительностью год-полтора, но на более длительных для достигателей свойственно выгорание. Они часто конфликтуют с экспертами, особенно когда эксперт – подчиненный. Например, в компании Hewlett Packard основная часть инженеров – эксперты, а среди менеджмента преобладают достигатели. На одной из встреч по проекту менеджер лаборатории (достигатель) в негодовании воскликнул: «Я знаю, что мы можем здесь получить 18 вариантов, но клиенты хотят увидеть свой заказ в этом столетии, и поэтому достаточно главных восьми». Один инженер-эксперт фыркнул в ответ: «Обыватель». Такой вид конфликта не всегда становится разрушительным. Фактически, в спорах рождаются искры, некоторые из которых потом разгораются и позволяют представителям обоих типажей взглянуть на ситуацию по-новому.

Индивидуалист

В отличие от эксперта, индивидуалист признает, что всего знать нельзя. Поэтому, руководя людьми, он не дает им готовых ответов; стиль его лидерства отличается меньшей категоричностью. Индивидуалисты черпают энергию в моменте и умеют находить счастье в настоящем. Считают, что чувства важнее мыслей, и живут сегодняшним днем – этим напоминают своеобразных хиппи. Они выстраивают взаимоотношения, основываясь на искренности, поэтому таким лидерам верят. Эффективны в роли консультантов. Однако индивидуалисты склонны терять себя и сливаться с потоком – и в этом их слабость. Кроме этого, они уверены, что ненужные правила можно игнорировать, и этим нередко вызывают раздражение коллег. Часто индвидиуалисты попадают в такую ситуацию: их ценят в коллективе, они решают задачи нестандартно, добиваются отличных результатов быстро и качественно, но над ними все равно висит угроза увольнения. Это происходит из-за непредсказуемости индивидуалистов, в них нет целостности. Они тонко чувствуют несоответствие принципов действиям, и зачастую этот конфликт становится источником напряжения индивидуалистов и стимулом к дальнейшему развитию.

Стратег

Логика стратега считается более совершенной относительно всех, описанных до этого. Стратеги – прагматичные идеалисты, ориентированные на развитие, парадоксально коммуникабельные и способные найти подход к каждому. Стратеги мастерски разрешают конфликты и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег меняться: идеальные преобразователи. Кроме этого, они обладают огромной экспертизой по части объединения в команду людей с другими логиками действия, стратеги способны вдохновить их на корпоративные или личные свершения. Многие достигатели будут использовать свое влияние, чтобы успешно продвинуть собственные компании, стратег же работает, чтобы создать этические принципы и методы вне своих интересов или интересов своей организации.Согласно опросу, проведенному Руком и Торбертом, только 4% руководителей относятся к этому типу, но все они крайне успешны в роли организационных лидеров – 80% стратегов занимали высокие менеджерские позиции.

Алхимик

Алхимик по методологии Рука и Торберта считается высшей ступенью лидерского развития, и это очень редкий тип людей: в нем объединены предыдущие шесть логик действия, поэтому в каждой ситуации алхимик реагирует по-разному. Единственное, что неизменно – его непременная адекватность. Каждое действие алхимика уместно и работает на достижение общей цели. Особенно ярко этот типаж проявляет себя на поприще изменений, он успешно их создает и интегрирует. Менее 1% опрошенных Руком и Торбертом были алхимиками, но и этих людей было достаточно, чтобы выявить общие черты: многозадачные и способные иметь дело одновременно с несколькими ситуациями на разных уровнях. Алхимики – харизматичные личности, которые благодаря личной смелости и проницательности могут найти выход из любой ситуации, что всегда идет на пользу компании.

Если вы узнали в одном из типов себя, совсем не обязательно, что такой логикой действий вы будете руководствоваться на протяжении всей карьеры. Типаж меняется в зависимости от разных обстоятельств: действий наставника, изменений окружающей среды и условий работы. Один из верных признаков, что лидер готов к личным преобразованиям и выходу на новую ступень развития – его растущая увлеченность качествами, которые он начинает интуитивно замечать у людей, чья логика действий более эффективна (например, эксперт ориентируется на достигателя).

Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь определить типаж и начать работать в направлении освоения следующего уровня. Путь развития не будет простым, и сложно заранее сказать, будут ли изменения личности фундаментальными или поверхностными, но тем не менее: жизнь – в движении, поэтому перемен бояться не нужно.

www.sncmedia.ru

Методика №7. Лидер

Фамилия учащегося Дата .

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да, б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да, б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да, б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

а) да, б) нет.

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-то?

а) да, б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да, б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да, б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

а) да, б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

а) да, б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да, б) нет.

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да, б) нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

а) да, б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да, б) нет.

14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да, б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

а) да, б) нет.

16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

а) да, б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да, б) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

а) да, б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

а) да, б) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да, б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

а) да, б) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да, б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

а) да, б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный, б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

а) да, б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

а) да, б) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

а) да, б) нет.

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того, чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

а) согласен, б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

а) да, 6) нет.

Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

а) да, б) нет.

Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают?

а) да, б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

а) да. 6) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

а) да, б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да, б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да, б) нет.

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

а) да, б) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

а) да, б) нет.

studfiles.net

Кто вы — лидер или менеджер? Ответьте на эти 7 вопросов

Билл Мерфи — журналист и предприниматель, автор Inc.

В некоторых организациях менеджером может стать практически любой, если он отрабатывает свои часы и умеет нравиться вышестоящему начальству. Но быть менеджером еще не значит быть лидером. Вот несколько главных отличий.

1. Настоящий лидер умеет привязывать повседневную работу к большим целям. Менеджер сосредоточен лишь на краткосрочных достижениях.

Легко попасть в ловушку срочных дел. Многие менеджеры тратят свою энергию на повседневную рутину, мучают подчиненных из-за недостижения краткосрочных целей, невзирая на долгосрочную значимость их работы. Настоящего лидера не интересует бюрократия. Для него важно то, что по-настоящему важно для компании.

2. Настоящий лидер видит в людях людей. Менеджер — лишь должности.

Если вы поймали себя на том, что упоминаете должности своих сотрудников столь же часто, сколь и их имена, берегитесь. Настоящий лидер воспринимает людей индивидуально и в целом, старается понять их сильные и слабые стороны, цели и интересы.

3. Настоящий лидер стремится завоевать уважение. Менеджер хочет нравиться.

Большие лидеры — далеко не всегда самые приятные люди. Они понимают, что в конечном счете их задача — заставить людей делать то, что им делать не очень хочется, чтобы добиться более значимых целей. Многие менеджеры, однако, хотят просто нравиться людям или убеждают себя, что им все равно. Настоящие лидеры знают, что теплые отношения с людьми важны, но также что порой приходится жертвовать краткосрочным расположением людей ради уважения в будущем.

4. Лидер в восторге, когда члены его команды добиваются чего-то стоящего. Менеджер чувствует угрозу.

Менеджер, по большому счету, добился немногого — бюрократической роли. Но если она для него — все, то страх потерять ее может быть удушающим. И в этом случае, когда член команды перерастает свою роль, менеджер начинает бояться, что его затмят.

Настоящий лидер гордится достижениями коллег и понимает, что признак хорошего руководителя — это не умение плодить последователей, а способность воспитывать новых лидеров.

5. Лидер честен и открыт, тем самым делая людей сильнее. Менеджер делится информацией в крохотных дозах, будто это стоит ему денег.

Лидер понимает, что при прочих равных прозрачность показывает уважение к команде и помогает ей хорошо работать. Менеджер, однако, боится, что когда он делится информацией, он теряет рычаги влияния. Поэтому он не открывает карт до последнего и тем самым портит результаты своей же команде.

6. Лидер понимает, что когда команда чего-то не добилась, это его ответственность. Менеджер винит команду.

Все опять-таки сводится к страху. Многим менеджерам не удается добиться чьего-то уважения, поэтому они постоянно боятся потерять власть. Если команда не достигает своих целей, менеджер боится потерять свою позицию в корпоративной иерархии.

Лидер же понимает, что по какой бы причине команда ни потерпела неудачу, вина лежит на нем. Даже если он считает, что непосредственной причиной провала стал тот или иной сотрудник, он берет вину на себя и подталкивает команду к более достойной игре.

7. Лидера волнуют прежде всего результаты. Менеджера — процессы.

В некоторых организациях менеджерские позиции так и устроены — чтобы защищать процессы, а не чтобы давать сотрудникам возможности. Но если вы читаете это, то, скорее всего, такая роль не для вас. Кому нужны эти процессы, когда есть достойный результат?

Такой подход относит вас к меньшинству руководителей. Настоящий лидер считает, что главное — изобретательность, и что всегда проще попросить прощения, чем добиваться разрешения.

Оригинал поста — www.inc.com/bill-murphy-jr/7-things-great-leaders-always-do-but-mere-managers-always-fear.html

Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать на почту еженедельный newsletter с анонсами лучших материалов «Идеономики» и других СМИ и блогов.

ideanomics.ru

7 основ лидерства. Мудрость лидера

7 основ лидерства

Робин С. Шарма в своей книге «Лидер без титула. Современная притча об истинном успехе в жизни и бизнесе» [1.70] приводит семь основ лидерства.

1. Обучение. Читай книги, способные тебя вдохновить, укрепить твой характер, стимулировать мышление, и книги, рассказывающие о жизни и деятельности великих людей. Помимо того, слушай аудиокниги на самые разные темы: бизнес, работа в команде, инновации, здоровый образ жизни, взаимоотношения, личностный рост, мотивация.

2. Аффирмации. Один из лучших способов избавиться от ограничивающих верований и пораженческих программ сознания – регулярное повторение позитивных высказываний о лидерских качествах, которые ты намерен приобрести, и о достижениях, которые намерен осуществить. Например, многократное повторение в начале дня аффирмации «Сегодня я предельно сосредоточен, безупречен и неотразимо страстен во всем, что делаю» создаст тебе на целый день эмоциональный настрой победителя.

3. Визуализация. Ум оперирует картинками. Все великие свершения – от высочайших небоскребов Нью-Йорка и до потрясающих изобретений таких гениев Америки, как Эдисон и Бенджамин Франклин, – начинались с образов в сознании творцов. Все достижения во внешнем мире зарождаются в уме. Прогресс – это не более чем зримое воплощение незримых плодов творческого воображения. Поэтому во время своего личного часа лидерства выдели некоторое время на то, чтобы закрыть глаза и живо представить, как ты достигаешь своих целей, полностью реализуешь свой потенциал и пробуждаешь в себе внутреннего лидера, – кстати, этот метод практикуют все выдающиеся спортсмены.

4. Ведение дневника. Ведение дневника – отличный способ развить в себе ясность мышления и самосознание, а заодно зафиксировать намеченные цели. В утренний час, посвященный личностному развитию, записывай свои идеи, чувства, надежды и мечты. Помимо этого, пиши о своих разочарованиях и анализируй страхи. Признавая страх, ты тем самым отпускаешь его. По-настоящему познай себя и все таящиеся в тебе таланты, которые только и ждут высвобождения. Твой дневник – также место, где можно выразить благодарность судьбе за все, что у тебя есть, а заодно запечатлеть свое жизненное путешествие. Твоя жизнь – дар. И она достойна того, чтобы записать ее.

5. Постановка целей. Регулярная постановка целей и дальнейший анализ их достижения – ценнейший инструмент успеха. Четко сформулированные цели позволяют сосредоточенно двигаться вперед – это касается как карьеры, так и жизни в целом. Цели дают надежду и позитивную энергию. Когда у нас случаются неприятности – а они иногда бывают у всех людей, – четко поставленная цель служит нам путеводной звездой, которая помогает пересечь бурные воды и войти в тихую гавань. Помимо этого, цель помогает нам жить осознанно и продуктивно, а не рефлекторно и беспорядочно. Остерегайся ходячей комы.

6. Физические упражнения. Очень важно поддерживать физическую форму, чтобы добиться максимальной продуктивности в любом деле. Ежедневные физические упражнения стимулируют функции мозга, наполняют тебя энергией, помогают эффективнее преодолевать стресс и дольше оставаться в игре.

7. Питание. Эффективность любой твоей деятельности напрямую связана с питанием. Способность лидировать зависит от диеты. Питание победителя дает тебе энергию и отличное настроение. И еще помни: переедание негативно сказывается на работе.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

staff.wikireading.ru

Какой вы лидер: 7 основных типов — Рамблер/женский

Мы живем во время, когда лидерские качества стали абсолютным must-have при устройстве на работу. И ведь мало кто может дать однозначный ответ на вопрос «Какой я лидер?». Именно поэтому так популярны разные тренинги и мастер-классы, призывающие определить тип лидерства и развить необходимые навыки. Своим опытом делится Вера Стародубцева, FCCA, Глава ACCA в России.

Оппортунист

Это недоверчивые, эгоцентричные манипуляторы. Хищные динамичные вожди, которые используют страх как основу власти. Их жизненное кредо — прогнуть мир под себя. Идут напролом, очень витальные, черпают энергию из силы воли. Представляют собой что-то среднее между подростком-бойцом, которому все по плечу, и бизнесменом из 90-х. В других людях оппортунисты видят либо объекты для манипуляции, либо конкурентов, которые (как и сами оппортунисты) действуют только в своих целях. Отлично реализуются в сфере продаж. Лидеры, в которых ярко выражена эта логика действий, не приемлют критики и во всем винят окружающих. Из всех опрошенных авторами этой теории только 5% руководителей относятся к оппортунистам. В качестве примера можно привести раннюю работу Ларри Эллисона — нынешнего президента Oracle. Сам Эллисон описывает свой стиль руководства в начале карьеры как «управление с помощью насмешки»: он не скрывает, что требовал от подчиненных способности к интеллектуальному и риторическому запугиванию. Позже его коллеги признались, что они были в восторге от диких темпов работы, но чувствовали, что платят слишком большую цену. Позже Ларри Эллисон поменял свою логику действий на более эффективную и не зря: оппортунисты недолго остаются на лидерских позициях, потому что для дальнейшего развития и продвижения им необходимо освоить ход мыслей других типажей. В противном случае их карьеру ждет крах, потому что стиль руководства оппортуниста может иметь разрушительное воздействие на всю компанию.

Дипломат

Дипломаты относятся к окружающему миру человечнее, чем оппортунисты, но тем не менее, на высшей руководящей должности дипломат может наделать немало ошибок. Происходит это потому, что дипломату важно нравиться коллегам, и всеми силами он избегает конфликтов. По натуре это коллективист, который не раскачивает лодку и старается не выделяться. Стремится принадлежать к большинству, при этом хорошо чувствует среду. Дипломаты склонны быть чрезмерно вежливыми и дружелюбными, потому что уверены: власть лидера кроется в соблюдении норм группы и качественном выполнении обязанностей. Подобный подход может сильно мешать карьерному продвижению, так как этому типу свойственно избегать ситуаций, где нужно принимать собственное решение. Дипломаты страдают на руководящих позициях. Типичный пример: дипломат получает продвижение по службе, и теперь новая должность предполагает активное принятие решений. Но дипломат этого не делает — всеми правдами и неправдами он будет стараться переложить ответственность на чужие плечи, для того, чтобы не испортить ни с кем отношения. Часто это приводит к увольнению или понижению в должности. Кстати, 80% дипломатов, которые участвовали в опросе Рука и Торберта, занимали низшие руководящие должности — например, супервайзер или представитель сервиса по работе с клиентами.

Эксперт

Достигатель

Типаж достигателя можно назвать самой желанной логикой в бизнесе для работодателя — это тот стереотип, который рисуют нам в кино о западных бизнесменах: заточенные под успех, счастье они видят только в деньгах, а сложности приносят им радость. Слоган Impossible is nothing, наверняка, был придуман под впечатлением от знакомства с настоящим достигателем. Они искусно манипулируют людьми, потому что видят в них только трудовые ресурсы. Достигатели искренне верят, что рациональность и объективность — важнейшие аспекты эффективного менеджмента, стараются быть справедливыми и последовательными по отношению к сотрудникам. Они зависимы от собственных достижений и отождествляют себя с тем, чего добились. Люди с такой логикой действий могут быть очень продуктивны на проектах длительностью год-полтора, но на более длительных для достигателей свойственно выгорание. Они часто конфликтуют с экспертами, особенно когда эксперт — подчиненный. Например, в компании Hewlett Packard основная часть инженеров — эксперты, а среди менеджмента преобладают достигатели. На одной из встреч по проекту менеджер лаборатории (достигатель) в негодовании воскликнул: «Я знаю, что мы можем здесь получить 18 вариантов, но клиенты хотят увидеть свой заказ в этом столетии, и поэтому достаточно главных восьми». Один инженер-эксперт фыркнул в ответ: «Обыватель». Такой вид конфликта не всегда становится разрушительным. Фактически, в спорах рождаются искры, некоторые из которых потом разгораются и позволяют представителям обоих типажей взглянуть на ситуацию по-новому.

Индивидуалист

В отличие от эксперта, индивидуалист признает, что всего знать нельзя. Поэтому, руководя людьми, он не дает им готовых ответов; стиль его лидерства отличается меньшей категоричностью. Индивидуалисты черпают энергию в моменте и умеют находить счастье в настоящем. Считают, что чувства важнее мыслей, и живут сегодняшним днем — этим напоминают своеобразных хиппи. Они выстраивают взаимоотношения, основываясь на искренности, поэтому таким лидерам верят. Эффективны в роли консультантов. Однако индивидуалисты склонны терять себя и сливаться с потоком — и в этом их слабость. Кроме этого, они уверены, что ненужные правила можно игнорировать, и этим нередко вызывают раздражение коллег. Часто индвидиуалисты попадают в такую ситуацию: их ценят в коллективе, они решают задачи нестандартно, добиваются отличных результатов быстро и качественно, но над ними все равно висит угроза увольнения. Это происходит из-за непредсказуемости индивидуалистов, в них нет целостности. Они тонко чувствуют несоответствие принципов действиям, и зачастую этот конфликт становится источником напряжения индивидуалистов и стимулом к дальнейшему развитию.

Стратег

Логика стратега считается более совершенной относительно всех, описанных до этого. Стратеги — прагматичные идеалисты, ориентированные на развитие, парадоксально коммуникабельные и способные найти подход к каждому. Стратеги мастерски разрешают конфликты и успешнее других преодолевают инстинктивное нежелание коллег меняться: идеальные преобразователи. Кроме этого, они обладают огромной экспертизой по части объединения в команду людей с другими логиками действия, стратеги способны вдохновить их на корпоративные или личные свершения. Многие достигатели будут использовать свое влияние, чтобы успешно продвинуть собственные компании, стратег же работает, чтобы создать этические принципы и методы вне своих интересов или интересов своей организации. Согласно опросу, проведенному Руком и Торбертом, только 4% руководителей относятся к этому типу, но все они крайне успешны в роли организационных лидеров — 80% стратегов занимали высокие менеджерские позиции.

Алхимик

Алхимик по методологии Рука и Торберта считается высшей ступенью лидерского развития, и это очень редкий тип людей: в нем объединены предыдущие шесть логик действия, поэтому в каждой ситуации алхимик реагирует по-разному. Единственное, что неизменно — его непременная адекватность. Каждое действие алхимика уместно и работает на достижение общей цели. Особенно ярко этот типаж проявляет себя на поприще изменений, он успешно их создает и интегрирует. Менее 1% опрошенных Руком и Торбертом были алхимиками, но и этих людей было достаточно, чтобы выявить общие черты: многозадачные и способные иметь дело одновременно с несколькими ситуациями на разных уровнях. Алхимики — харизматичные личности, которые благодаря личной смелости и проницательности могут найти выход из любой ситуации, что всегда идет на пользу компании.

Если вы узнали в одном из типов себя, совсем не обязательно, что такой логикой действий вы будете руководствоваться на протяжении всей карьеры. Типаж меняется в зависимости от разных обстоятельств: действий наставника, изменений окружающей среды и условий работы. Один из верных признаков, что лидер готов к личным преобразованиям и выходу на новую ступень развития — его растущая увлеченность качествами, которые он начинает интуитивно замечать у людей, чья логика действий более эффективна (например, эксперт ориентируется на достигателя).

Лидер, желающий усовершенствовать личный стиль работы, должен в первую очередь определить типаж и начать работать в направлении освоения следующего уровня. Путь развития не будет простым, и сложно заранее сказать, будут ли изменения личности фундаментальными или поверхностными, но тем не менее: жизнь — в движении, поэтому перемен бояться не нужно.

woman.rambler.ru

11.7. Лидер – тот, кто умеет решать сложно определяемые проблемы

Смотрите сами. Мы живем в сложно организованном мире. В наших компаниях протекает множество процессов, которые связаны между собой. Нас пронизывает множественность влияния. Часто сложно, или даже невозможно сказать, что является причиной, а что следствием, а что просто попутным эффектом. То есть многие проблемы, которые возникают в организациях, нам трудно диагностировать. Мы лишь только можем понять, что они есть как таковые, или даже едва почувствовать их существование. Алгоритмический менеджмент здесь помогает только отчасти. Это как японская игра, в которой на стол бросается около пятидесяти палочек кучкой, и вы по очереди с соперником вытаскиваете эти палочки по одной. Надо вынимать палочку так, чтобы не пошевелить, не задеть другие. Если вы пошевелили, то ход передается сопернику. Чем больше палочек вы набрали, тем лучше. Палочки связаны между собой, подчас очень сложно понять, за какой конец тянуть. Сложно определить именно ту самую палочку. Но это еще полбеды. Нужно соотнести положение палочки со своими умениями, с ловкостью и точностью. В компании лидеру приходится каждый день играть в эту игру. Мы каждый день сталкиваемся со сложно определяемыми проблемами, которые характеризуются такими показателями, как:

? Сложно диагностировать проблему как таковую;

? Сложно определить причинно-следственную связь;

? Не существует единственно верного решения, есть спектр решений, из которых необходимо сделать выбор;

? Мы говорим о вероятности успеха, а не об успехе.

К примеру, возьмем последний пункт. Вы как лидер понимаете, что тот путь, который вы указываете, может привести к нужному результату, но не обязан привести. Есть только вероятность. Но ваши люди должны верить в результат! Получается, вы верите в вероятность, а люди ваши под вашим же воздействием верят в то, что это обязательно будет. Можно даже сказать, что дело доходит до абсурда, потому что люди ваши верят больше, чем вы. И вы в часы сомнений остаетесь наедине с собой, потому что вам некому сказать о вероятном провале. Да, нелегка ноша лидера! Конечно, можно сознательно пропагандировать такую корпоративную культуру, в которой вы говорите людям, что «все только вероятно, но сила нашей команды в том, что, несмотря на это, мы движемся к цели, и в этом наша сила!». Но такая установка подходит для продвинутых подчиненных (продвинутых по позициям или по внутреннему уровню). Это может быть, если вы генеральный директор, а вас окружает команда высокопрофессиональных топ-менеджеров. Или вы директор по продажам и разговариваете с региональными менеджерами и менеджерами по ведению ключевых клиентов. А если вы начальник транспортного цеха? Если вы – начальник транспортного цеха, а ваши подчиненные – мощные водилы «Камазов»? Вам нужно перевести их на другой принцип работы, в котором вы не можете до конца быть уверены. Если вы им скажете, что вы не уверены, они знаете что про вас скажут? Даже не хочется представлять…

Таким образом, лидер находится в мире сложно определяемых проблем. Перейдем к заданию. Ответьте на несколько вопросов.

1. Какие основные задачи вам нужно выполнить сегодня или завтра? Напишите 2–3 задачи.

2. Как вы их собираетесь решать? Напишите по 4–5 предложений, коротко изложив пути решения.

3. Нет ли проблемы, которую вы просто не видите? Попробуйте ее сформулировать. Не критикуйте сейчас сами себя. Напишите ее.

4. Может быть, есть возможность, которую вы не используете? Напишите 2–3 варианта, которые приходят в голову.

5. Если ничего не приходит (в чем я практически уверен исходя из собственного опыта), набросайте самые сумасшедшие варианты, самые глупые и безнадежные. Идите от обратного и напишите те возможности, которых, по вашему мнению, у вас точно нет!

6. А вот теперь подумайте, почему вы решили, что таких возможностей нет в вашем арсенале?

7. Просмотрите полностью список и тех задач, которые вы понимаете, и тех проблем и возможностей, которые вы только лишь предполагаете. Вы взглянули на ваши задачи по-новому?

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Методика №7. Лидер

Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Оценка результатов

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает 1 балл, в другом случае — 0 баллов.

Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо.

Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

Наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.

Вывод: по результатам проведенной методики Юля набрала 37 баллов, что говорит о том, что у учащейся лидерские качества выражены сильно.

Методика №8. Оценка уровня общительности (тест в.Ф. Ряховского)

Тест содержит возможность определить уровень коммуникабельности человека. Отвечать на вопросы следует используя три варианта ответов — "да", "иногда" и "нет".

Инструкция: "Вашему вниманию предлагается несколько простых вопросов. Отвечайте быстро, однозначно: "да", "нет", "иногда".

Классификатор теста

30-31 очко. Вы явно некоммуникабельны, и это Ваша беда, так как больше всего страдаете от этого Вы сами. Но и близким Вам людям нелегко. На Вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь быть общительнее, контролируйте себя.

25-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергают Вас в панику, то надолго выводят из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким недовольством — в Вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности Вы приобретаете вдруг полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.

19-24 очков. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы Вас не пугают. И все же с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В Ваших высказываниях порой слишком много сарказма, без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.

14-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний; экстравагантные выходки и многословие вызывают у Вас раздражение.

9-13 очков. Вы весьма общительны (порой, быть может, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего Вам недостает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, Вы можете себя заставить не отступать.

4-8 очков. Вы, должно быть, "рубаха-парень". Общительность бьет из Вас ключом. Вы всегда в курсе всех дел. Вы любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у Вас мигрень или даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к Вам с некоторой опаской и сомнениями. Задумайтесь над этими фактами.

3 очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к Вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно не компетентны. Вольно или невольно Вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в Вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для Вас. Людям — и на работе, и дома, и вообще повсюду — трудно с Вами. Да, Вам надо поработать над собой и своим характером! Прежде всего воспитывайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительно относитесь к людям, наконец, подумайте о своем здоровье — такой стиль жизни не проходит бесследно.

Вывод: по результатам проведенной методики Юля набрала 15 очков, что свидетельствует о том, что у учащейся уровень коммуникабельности нормальный, и ее можно охарактеризовать как любознательного человека, интересного собеседника, достаточно терпеливого в общении, отстаивающего свою точку зрения без вспыльчивости.

studfiles.net