Особенности использования управляющей компании. Функции управляющая компания

Управляющая компания - это что такое? :: BusinessMan.ru

Управляющая компания – это организация, которую нанимают в доверительное управление каким-либо имуществом. В качестве имущества чаще всего выступает дом, денежные средства и даже крупные предприятия. Такая система управления отличается от прямого контроля, когда все решения принимает собственник и несет за них ответственность. Управляющая компания нередко не несет никакой ответственности, либо несет, но в ограниченном объеме. Поэтому прежде чем обращаться в такую организацию следует изучить особенности такого способа управления.

Что представляет собой

Управляющая компания - это специализированное учреждение, которое выполняет функции управления в различных областях хозяйственной деятельности. В России часто под этим понятием подразумевают компании, занимающиеся управлением в системе жилищно-коммунального хозяйства. В экономической теории, этот термин имеет более широкое понятие. В предпринимательской деятельности управленческие компании управляющие компаниями, не связанные с предоставлением услуг ЖКХ - и это очень распространенное явление.

Одна из особенностей таких компаний является то, что они могут быть созданы в одной из существующих в российском законодательстве форме предприятия. Выбор той или иной формы зависит от размеров и сферы, где компания будет работать. Так, в области жилищно-коммунального хозяйства часто создаются в форме ООО управляющие компании или в виде товарищества собственников. В первом варианте (ООО) управление осуществляет специализированная организация, во втором - сами собственники.

Виды управляющих компаний

Независимо от того, ПАО это, товарищество или ООО, управляющие компании классифицируются по сфере деятельности, форме предприятия, размеру и составу участников. Так, различают следующие виды управляющих компаний, работающих в России:

компании по ведению жилищно-хозяйственного обслуживания здания;
паевые инвестиционные фонды, доверительное управление активами инвестора;
управляющая компания, предоставляющая услуги менеджмента для фирм и предприятий.

Наибольшее распространение получили компании по ведению жилищно-коммунального хозяйства. Это и понятно, ведь предприятий в стране значительно меньше, чем жилых многоквартирных домов. Другие виды управляющих компаний – это фирмы, предлагающие соответствующие услуги бизнесменам и инвесторам. Основная их задача – управлять активами своих клиентов.

Управляющие компании жилищно-коммунального хозяйства

Они занимаются техническим обслуживанием и ремонтом жилых многоквартирных домов. Выполняют такие важные работы, как:

благоустройство прилегающих территорий;
сбор платежей от жильцов дома и оплата коммунальных услуг;
наем рабочих для выполнения строительно-ремонтных работ;
информировать об изменениях в тарифах;
уборка и ремонт подъездов.

Управляющие компании района выполняют роль посредника между предприятиями, предоставляющими коммунальные услуги и жильцами обслуживаемого дома или домов, расположенных в определенном районе.

Государственное регулирование компаний управления ЖКХ

В соответствии с Жилищным Кодексом РФ управляющая компания должна быть не только самодостаточной, но и приносить прибыль. То есть, она существует только на средства, получаемые от жильцов, а также от других видов предпринимательской деятельности, не запрещенной законом. Например, сдача некоторых помещений в аренду или предоставление места для размещения рекламы.

Получаемые деньги идут на благоустройство дома. Но даже средств жильцов и доходов от сдачи места в аренду или под рекламу может не хватать на его обслуживание. Большая часть жилого фонда РФ находится в печальном положении. Многие дома уже не имеет смысла ремонтировать, а переселить жильцов некуда. Но люди продолжают жить в таких домах и платить за услуги. В этом не всегда виновата управляющая компания. Это может возникнуть и потому, что до этого многоквартирным домом никто не управлял, либо управлял неэффективно, либо полученные деньги просто украли.

Обязанности управляющих компаний ЖКХ

Обязанности и права управляющих компаний - проведение мероприятий по обслуживанию здания за счет выплат живущих в этом здании. В него входит:

Регулярный осмотр и ремонт здания: крыши, лифтов, подъездов. Для этого в штате компании должны работать соответствующие специалисты или составлены договора с другими компаниями, предоставляющие услуги таких специалистов.

Уборка крыш, помещений и прилегающих к зданию территорий.
Обеспечение пожаробезопасности здания. То есть сюда входит оплата услуг проверяющих ведомств, установка и обслуживание противопожарной безопасности, покупка огнетушителей.
Обеспечение доступа к коммунальным услугам всех жильцов обслуживаемого здания.
Информирование о размере тарифов и сроках оплаты, сбор средств на оплату коммунальных услуг.
Отчет о проделанной работе перед своими клиентами: куда, на какие цели и в каком объеме были израсходованы средства или планируется израсходовать.
Подготовка и проведение собрания жильцов.
Поиск источников дополнительного дохода. Например, сдача в аренду помещений, места для рекламы;
Начисление амортизации на здание.

Управляющие компании Москвы, Санкт-Петербурга или какого-либо другого города также могут проводить строительные работы. Например, возведение мансарды или еще одного этажа. Но такие мероприятия они имеют право проводить только при полном согласии всех собственников и только после выдачи разрешения на внесение изменений в конструкцию здания из соответствующего государственного ведомства.

Формы предприятий управляющих компаний

Независимо от того в какой сфере деятельности управляющие компании работают, могут быть организованы в форме ПАО, ООО или товарищества. В форме ПАО и ООО работают компании, которые занимаются инвестиционной деятельностью или предоставляют услуги менеджмента частным предпринимателям, фирмам, предприятиям. Также в форме ООО управляет управляющая компания услугами ЖКХ. В первом случае - жильцы нанимают стороннюю компанию, во втором (товарищество) - управленческой деятельностью занимаются они сами.

Недостатки управления управляющими компаниями в сфере ЖКХ

Управляющая компания несет ответственность только перед своими клиентами, перед которыми она должна ежегодно отчитываться на общем собрании жильцов. Теоретически, так должно происходить по всей территории РФ, на практике, дело обстоит несколько иначе. В реальности очень трудно собрать всех жильцов в один день. К тому же многие руководители таких предприятий не спешат отчитываться перед жильцами, так как им это невыгодно.

Большая часть жилищного фонда в России находится в ветхом состоянии, поэтому в крупных городах, получая крупные суммы, менеджеры компаний не вкладывают, получаемые средства в здания, а предпочитают тратить их на собственные нужды. Например, управляющие компании Москвы и других крупных городов, нередко ведут себя таким образом. Проблема с управляющими компаниями в сфере ЖКХ существует с тех пор, как был принят закон об управляющих компаниях, а проблемы с мошенничеством в этой сфере так и не решены.

Как сменить управляющую компанию ЖКХ

Если управляющая компания не выполняет взятых на себя обязательств, не отвечает на требования клиентов, то те имеют право расторгнуть договор с ней и заключить новый, но уже с другой компанией или организовать товарищество собственников жилья.

Теоретически, для того чтобы расторгнуть договор, достаточно предоставить заявление в управляющую компанию или суд с подписями всех или почти всех собственников и пакет документов. В течение двух недель договор должен быть расторгнуть.

На практике дело обстоит совсем иначе. В сфере ЖКХ обращаются немалые деньги и поэтому там работает слишком много недобросовестных менеджеров, которые используя лазейки в законах, за счет завышенных тарифов и почти полном отсутствии расходов на обслуживание и ремонт дома, получают сверхдоходы. При этом они не стремятся оставить прибыльное занятие. Иногда случается, что руководитель ООО управляет управляющей компанией даже при наличии судебного постановления об отзыве разрешения на предпринимательскую деятельность и продолжает работать.

Инвестиционные управляющие компании

Инвестиционные управляющие компании – это организации, которые занимаются доверительным управлением капиталом инвесторов. Суть такого управления сводится к тому, что инвесторы покупают либо доли в уже созданном специалистами инвестиционном портфеле, либо дают указание специально нанятому трейдеру-профессионалу, чтобы тот приобрел соответствующие ценные бумаги.

Использование инвестиционной управляющей компании имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести то, что все торговые операции, анализ рынка и сделки, будет делать человек, который имеет большой опыт и достаточно высокий уровень компетентности в этой сфере деятельности. Это позволяет снизить риск и сэкономить время. Недостаток таких компаний в том, что они берут высокий процент комиссии. К тому же никто не дает 100% гарантии в том, что вложенные средства останутся в целости и сохранности или с них будет получен доход.

Обязанности инвестиционных управляющих компаний

В обязанности руководителя ООО управлять управляющей компанией. Она должна публиковать ежегодные и ежеквартальные отчеты о своей работе, а также любую информацию, касающейся счетов клиентов. Основная обязанность – стараться сохранить и приумножить капиталы клиентов, обеспечивать стабильный рост их активов.

Как выбрать инвестиционную УК

При выборе следует обратить внимание на опыт работы фирмы, отзывы о ней, финансовые показатели. Особенно следует уделить внимание наличию/отсутствию аудиторского заключения и его содержания, прилагаемого к финансовой отчетности. Обычно услуги по управлению капитала предлагают крупные банки и инвестиционные фонды. Главное условие, при выборе управляющей компании - это чтобы срок работы ее на рынке был не менее 10 лет.

Управляющие компании для предприятий и фирм

Существует два типа таких управляющих компаний. Либо нанимается отдельная компания, либо существует отдел предприятия, который выполняет эту функцию.

В первом случае собственник нанимает внешнюю компанию, во втором – руководство находится в одном из отделов предприятия в форме ПАО или ООО, откуда управляет. Управляющая компания, по сути, является центром, из которого осуществляется управление всей сети предприятий. Например, компания Coca-Cola имеет предприятия по производству сладкой газировки по всему миру, но при этом управление осуществляется из главного офиса, расположенного в США. Именно здесь принимаются решения о том, что, когда и как производить. Создаются планы по расширению производства. Вся учетная информация со всех предприятий также стекается сюда для анализа и выработки управленческих решений.

К управляющим второго типа прибегают в редких случаях, и такая мера считается вынужденной. К услугам таких компаний прибегают в тех случаях, когда предприятие находится в кризисе или когда владелец вынужден уволить управляющего (либо тот уволился сам), но при этом заменить его сразу нет возможности. Предприятия нуждаются во внешнем управлении и это управление по качеству должно быть выше, чем внутреннее.

Достоинства и недостатки управляющих

Внешнее управление предприятием или управление из одного удаленного центра имеет свои достоинства и недостатки. С одной стороны, в таких управляющих компаниях работают высококвалифицированные специалисты, с другой – эти специалисты не всегда могут определить, что нужно для решения возникшей проблемы. Они не находятся на предприятии, не работают на нем достаточно долгое время, а на основе одной финансовой отчетности, не так просто определить причину возникновения кризисной ситуации и найти выход из нее.

Одним из наиболее существенных недостатков управляющих компаний, работающих на предприятии – это то, что решения принимаются с опозданием. Такое управление может быть эффективно только в двух случаях: когда предприятие только открывается или уже находится на стадии банкротства.

В первом случае управляющая компания создает систему управления, по которой будет работать предприятие. В данном случае управляющая компания - образец того, каким должно быть управление предприятием в дальнейшем. Во втором работа управляющей компании сводится только к поиску средств для покрытия текущих долгов и только потом на развитие предприятия. При этом работать они должны совместно с собственником для спасения предприятия.

За исключением этих двух случаев услуги управляющих компаний приведут только к нежелательным расходам, снижению качества и скорости принимаемых решений.

Управляющие компании выполняют важную роль в процессе управления предприятиями, занимающимися не только в сфере жилищно-коммунального хозяйства, но и в других областях предпринимательской деятельности. Несмотря на недостатки, в некоторых случаях найм управляющей компании – это единственный способ поправить ситуацию.

businessman.ru

32. Управление многоквартирным жилым домом. Основные функции управляющей организации.

Управление многоквартирным жилым домом (далее – МКД) – это непрерывная и совместная деятельность собственников помещений в многоквартирном жилом доме по организации управленческих структур и процедур с целью обеспечения безопасности, функциональности и комфортности своего дома. С целью упорядочения процесса управления многоквартирным домом действующее жилищное законодательство предусматривает ряд способов управления. На сегодня собственникам помещений в МКД предложено выбрать один из трех способов управления: 1) непосредственное управление собственниками помещений; 2) управление товариществом собственников жилья, жилищным кооперативом или иным специализированным потребительским кооперативом; 3) управление управляющей организацией.

Жильцам предоставляется возможность выбора управляющей компании. Такой выбор производится на общем собрании жильцов, каждый из которых имеет право голоса в решаемом вопросе. Определившись с выбором, жильцы дома заключают договор с управляющей компанией, и с этого момента все тяготы по его обслуживанию (ремонт, эксплуатация инженерных сетей, уход за придомовой территорией) ложатся на компанию. Если возникает ситуация, что предоставление какой-то услуги становится невозможным, управляющая компания обязана проинформировать об этом жильцов дома не позднее, чем за сутки. Если возникновение такого рода неудобств, связано с проведение ремонта, объявление должно появиться на доступных для обозрения жильцов за 10 дней. После заключения договора, на управляющую компанию ложится обязанность круглосуточно отвечать за снабжение горячей и холодной воды, подачу электричества, исправность работы системы водоотведения. Поэтому подписание договоров с ресурсоснабжающими организациями – прямая обязанность управляющей компании. Управляющая компания должна организовать круглосуточную работу аварийно-диспетчерской службы, которая будет принимать заявки от жителей дома на срочный выезд, в результате поломки одной из систем снабжения дома.

Таким образом, обязательство управляющей организации по договору управления многоквартирным домом связано с осуществлением ею предпринимательской деятельности. Её ответственность строится на началах риска и наступает независимо от наличия вины. Единственным обстоятельством, которое может служить основанием освобождения управляющей организации от ответственности за нарушение своих обязательств, по общему правилу является невозможность их исполнения, наступившая вследствие непреодолимой силы.

Немаловажным будет при заключении договора управления жильцам обратить внимание не только на указание перечня (объема) работ, выполняемых со стороны управляющей компании, но и на процедуру отчетности о деятельности компании перед жильцами. Ведь в том случае, если порядок предоставления отчета не указан в договоре, управляющая компания может представлять отчет только по мере выполнения обязательств либо по окончанию действия договора. При этом обязанность отчета управляющих компаний перед собственниками многоквартирного дома закреплена в статье 162 Жилищного кодекса РФ, где указаны и сроки подачи подобного отчета – ежегодно на протяжении первого квартала подается отчет по итогам прошлого года.

Мотивация для регулярного и грамотного отчета управляющей компании перед жильцами многоквартирного дома должна присутствовать и со стороны самой компании, и со стороны собственников помещений в доме. Это служит основой для осознания собственниками стоимости содержания дома, втягивания их в процесс принятия решений, доверия к организации управления и удовлетворенности ее профессионализмом в интересах заказчиков. Именно поэтому очень важно, чтобы организации не пренебрегали своими прямыми обязанностями отчета, а жильцы приходили на собрание с целью заслушать, обсудить и утвердить отчет.

Для каждого собственника должна быть доступной и открытой любая информация, которая может касаться деятельности управляющей компании

Согласно п. 10 ст.161 Жилищного кодекса РФ управляющая организация обязана обеспечить свободный доступ к информации об основных показателях ее финансово-хозяйственной деятельности (в части исполнения такой управляющей организацией договоров управления многоквартирным домом), о выполняемых работах и услугах по содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме, порядке и об условиях их предоставления, о стоимости данных услуг и работ, а также о ценах (тарифах) на коммунальные ресурсы, необходимые для предоставления коммунальных услуг, в соответствии со стандартом раскрытия информации, утверждаемым Правительством Российской Федерации.

studfiles.net

Управляющая компания многоквартирного дома: функции и права

Почти повсеместно в России вводится практика управления жилищными комплексами с помощью управляющей компании.

Но незнание регулирования отношений между жильцами многоквартирного дома и компанией приводит к множеству разногласий.

Проведение конкурса

Выбор управляющей организации производится на открытом конкурсе. Жильцы, как до конкурса, так и в его ходе, имеют право выбирать претендента на собрании дома, а также выбирать победителя.

Чтобы подать попасть в конкурс, необходимо иметь документы, удостоверяющие, что претендент является индивидуальным предпринимателем или юрлицом. Каждый из претендентов борется за право управления данным многоквартирным домом.

Объектом торгов, выступает стоимость всех работ, которые будут необходимы для ремонта и содержания дома. Учитывается как цена работ, обязательных к проведению, так и цена вспомогательных услуг.

Организатор указывает фиксированную цену. Обычно, конкурс выигрывает та организация, которая предлагает наиболее широкий спектр услуг на эти деньги. Помимо этого, в документах конкурса обязательно указывается объем работы, сроки выполнения и качество обслуживания. Организатор должен определить цену отдельно для каждой вспомогательной услуги.

Если речь идет о новом доме, то в течение трех недель, после начала его эксплуатации, местный совет или любой другой орган самоуправления должен разместить объявление о проведении конкурса на своём сайте и в районе указанного дома. Спустя сорок дней, после этого, организатор начинает конкурс.

На протяжении десяти дней от окончания конкурса, организатор уведомляет жильцов об итогах и всех условиях договора управления. Договор будет заключаться по отдельности с каждым жильцом или владельцем, если их больше половины от всех жильцов.

Основанием для открытия конкурса является также потеря лицензии предыдущей управляющей компании. В течение двух недель после извещения о потере лицензии, должно быть созвано собрание жильцов дома для определения способа управления домом. Если способ не определили или жильцы не смогли провести собрание, открывается конкурс.

Победа в конкурсе

Владельцы жилья многоквартирного дома могут не договориться о том, как дом будет управляться по следующим причине:

• несостоявшегося собрания;• нереализованности принятого решения;• того, что повторное собрание не состоялось, когда первое было признано судом несостоявшимся.

Кроме того, если большая часть жильцов не заключила договор, не предоставила требуемые документы или не заключила договора управления, также принимается решение о повторном конкурсе.

Когда победитель конкурса точно определен, он должен предоставить организатору проект договора управления с подписью в течение десяти дней. А с момента подачи, в течение еще двадцати дней, проект договора должен быть предоставлен жильцам для подписания.

Если же победивший не сделал этого, считается, что он уклонился от выполнения условий конкурса и передает возможность победы другим участникам.

Победу в этом случае получит участник, который предоставил наибольший объем работ на выбранную сумму после победителя. Если же и второй победитель уклоняется от подписания договора, организатор имеет право принудить его к выполнению обязательств через суд.

Если же победителем стал единственный участник конкурса, и он уклоняется от обязательств, организатор также имеет право обратиться в суд и, по крайней мере, возместить финансовые убытки.

Форма отчетности УК

Требование отчетности жильцами многоквартирного дома вполне закономерно. Если управляющая компания отказывается предоставлять отчет, жильцы вправе потребовать его руководствуясь Постановлением Правительства Российской Федерации №491.

На протяжении пяти дней с дня требования, управляющая многоквартирным домом организация обязана предоставить документ, содержащий:

• полный перечень работ;• объем работ;• сроки предоставления услуг;• расценки;• текущую стоимость ремонтных работ;• стоимость технической поддержки дома;• стоимость обслуживания придомовой территории;• стоимость санитарного обслуживания дома.

Но это только самый основной список. Отчет предоставляется за прошедший год (в конце года обслуживания). Отчет ведется не только перед жильцами, но и перед другими контролирующими органами. Кроме того, компания должна предоставить план работ на будущий год с максимально детальным описанием и стоимостью.

Ранее этот отчет мог иметь свободную форму и предоставляться хоть в виде повествования. Но сейчас принят «Стандарт оформления информации» согласно которому, отчет будет содержать только достоверную информацию о полном объеме предоставленных услуг, а также о том, что из первоначального плана не было выполнено или было выполнено не полностью по каким-либо причинам. Итоги подбиваются каждый год в первом квартале.

Кроме того, в годовом отчете указываются тарифы на коммунальные услуги, цены на обслуживание всех сфер дома, задолженность жильцов за коммунальные услуги, а также задолженность управляющей организации в РСО.

План на будущий год является второй частью отчетности. Он должен включать вопросы снабжения ресурсами, улучшения жилищных условий, качества проживания, внешнего вида, технического и санитарного состояния многоквартирного дома.

Функции управляющей организации

Жилищный кодекс РФ определяет необходимость заключения договора об управлении многоквартирным домом. Существует также понятие обслуживания дома. При этом, оба эти момента могут выполнять разные организации и потому их следует разграничить.

Управляющая организация выступает регулятором, переходным звеном от обслуживающих предприятий к жильцам и наоборот.

В обязанности управляющей организации входит:

техническое обслуживание общего имущества и коммуникаций;
предоставление ресурсов;
обслуживание придомовой территории;
ремонт здания, коммуникаций и механизмов;
перестройка, пристройка или надстройка;
строительство дома на месте прежнего.

Компания призвана осуществлять и предоставлять полный контроль при исполнении всех перечисленных обязательств. Предоставление услуг не может обойтись без ведения бухгалтерии и оплаты жильцами предоставленных услуг.

Но компания может самостоятельно принимать оплату или переводить ее на счет обслуживающей организации, выступая контролирующим звеном. Также должны быть предусмотрены и вспомогательные услуги (охрана, видеонаблюдение и прочее).

Но есть функции, которые должна выполнять исключительно управляющая компания, как конечная инстанция. Это касается определения кадастрового номера, определение долей собственников в общедомовой собственности, определение параметров общедомовых коммуникаций.

Таким образом, управляющая организация – ответственное лицо, которое обязано соблюдать стандарты предоставления услуг и выступать доверенным лицом жильцов перед лицом обслуживающих организаций.

Функции обслуживающей организации

В отличие от управляющей, обслуживающая организация не должна представлять ничьих интересов, кроме своих собственных. С первой она заключает контракт на предоставление услуг.

Обслуживающих организаций может быть и несколько, как чаще всего происходит. Одна из них, предоставляет услуги ресурсоснабжения, другая – вывоза мусора, третья – уборки общедомовой территории и так далее.

Таким образом, работы, выполненные обслуживающей организацией, указываются в отчете управляющей организации, а, значит, и акты приемки работ тоже выполняются управляющей организацией.

Права по выбору обслуживающей компании также принадлежат УК. Выборы могут проходить либо как конкурс, либо же компания и обслуживающая организация работают вместе давно, по долгосрочному контракту.

Из этого следует, что структура компании имеет следующую иерархию.

Обслуживающие предприятия представляют исключительно свои интересы и заключают договор о предоставлении услуг по выбранному объекту УК.
Последняя, в свою очередь, является посредником и контролером, который представляет интересы жильцов.

Иногда, структура может быть более простой, когда УК имеет дочернее предприятие по обслуживанию, то есть, по факту, сама же и обслуживает дом.

Расторжение договора

Компания, управляющая многоквартирным домом, может отказаться от дальнейшего предоставления услуг и управления домом. Основать отказ правомерно можно на том, что одна из сторон не выполняет предписанные договором обязательства, причиняя убытки другой стороне.

Кроме того, отказ от управления многоквартирным домом может быть основан на изменении условий, при которых изначально предусмотренные услуги не могут быть оказаны.

Отказ может быть выполнен в одностороннем порядке при согласии собственников. Совет жильцов или собственников принимает решение о том, чтобы одобрить отказ, в противном случае, обслуживающая организация может обратиться в суд.

Чтобы обосновать свой отказ, компания должна подготовить документ с перечнем причин разрыва, согласно закону. Затем готовится внеплановый отчет о полном объеме работ по управлению домом.

За месяц до оглашения отказа, компания обязана уведомить жильцов. Это делается по той причине, чтобы жильцы могли созвать совет и провести новые выборы заранее, либо организовать конкурс.

Затем, компания уведомляет жилищную инспекцию и органы местного самоуправления с аргументацией приведенных причин и, вплоть до даты прекращения обслуживания, должна предоставлять все услуги, указанные в первоначальном договоре с жильцами.

Отказ от управления многоквартирным домом является обоснованным в тех случаях, когда:

собственники имеют большую задолженность по коммунальным услугам;
нарушают права сотрудников компании во время работ по обслуживанию и управлению домом;
собственники нарушают правила договора;
некорректно себя ведут;
задерживают выплаты по содержанию дома и территории.

Если компания отказалась

Когда компания официально объявила свой отказ, жильцы должны созвать совет, на котором будет решаться вопрос о новом управлении. Совет может постановить самостоятельное управление домом, а может выбрать способ управления компанией.

В последнем случае, жильцы оповещают органы местного самоуправления о том, что объявляется конкурс (чтобы кандидаты могли предоставить свои кандидатуры).

Чтобы совет дома считался полноправным, на нем должны присутствовать более половины жильцов. Кандидатуру выбирает совет из тех, кто полностью описал перед жильцами их права и обязанности перед компанией, права и обязанности самой компании, спектр ее услуг и их стоимость.

Если совет включал меньше половины жильцов, его участники не имеют права принимать решение и должны перенести совет на другой день. Конкурс может быть объявлен только полноправным собранием. Если по факту кворума ни одна компания не получила более половины голосов, совет снова переносят на другой день.

После этого, организация, объявившая свой отказ, должна передать компании, выигравшей конкурс, права управления домом, отчет о финансовых тратах и всех средствах, которые имеются на счетах.

Жильцы могут обратиться в старую компанию для того, чтобы им предоставляла услуги та же обслуживающая организация, что работала с УК или те же подрядчики.

Заключение

Компания, управляющая домом, может выбираться на основании конкурса или совета дома. Жильцы выбирают только компанию, которая контролирует предоставление услуг, так как структура УК не всегда включает организации обслуживания.

За качество обслуживания и стандарты услуг отвечает УК. Организация правомерно может составить отказ от обслуживания и управления, если нарушены правила договора или предоставление услуг невозможно по каким-либо причинам.

Отказ могут составить и жильцы по тем же причинам или по причине предоставления некачественных услуг.

bytrf.ru

Функции управляющей организации

2.1	Специальные общедомовые технические устройства
2.1.1.	Техническое обслуживание автоматической системы противодымной защиты	Ежемесячно	Полностью
2.1.2.	Очистка шахты дымоудаления от мусора	По мере необходимости	Полностью
2.1.3.	Техническое обслуживание системы автоматической пожарной сигнализации	Ежемесячно	Полностью
2.1.4.	Техническое обслуживание системы оповещения людей о пожаре	Ежемесячно	Полностью
2.1.5.	Техническое обслуживание автоматической системы пожаротушения	Ежемесячно	Полностью
2.1.6.	Техническое обслуживание лифтов	Постоянно	Полностью
2.1.7.	Техническое обслуживание лифтовой и диспетчерской связи	Постоянно	Полностью
2.1.8.	Техническое обслуживание насосной станции	Постоянно	Полностью
2.1.9.	Техническое обслуживание станции водоочистки	Постоянно	Полностью
2.1.10.	Техническое обслуживание индивидуальных тепловых пунктов	Постоянно	Полностью
2.1.11.	Техническое обслуживание автоматически запирающихся устройств входных дверей в подъезды, дверей мусорокамер	Ежемесячно	Полностью
2.1.12.	Техническое обслуживание приборов учета	Ежемесячно	Полностью
2.1.13.	Профилактический осмотр систем молниезащиты	2 раза в год	Полностью
2.2.	Кровли водостоки
2.2.1.	Смена рулонного покрытия кровли	По мере необходимости	Не более 30%
2.2.2.	Смена рулонного покрытия козырьков	По мере необходимости	Не более 30%
2.2.3.	Постановка заплат на покрытия рулонной кровли (до 1 м2)	По мере необходимости	Не более 30%
2.2.4.	Смена обделок примыканий из листовой стали	По мере необходимости	Не более 30%
2.2.5.	Смена покрытий парапетов, карнизных свесов из кровельной стали	По мере необходимости	Не более 30%
2.2.6	Установка решеток на воронки внутреннего водостока	По мере необходимости	Полностью
2.2.7.	Очистка кровли от снега, наледи	По мере необходимости (при затоплении или нависании снега, наледи)	Полностью
2.2.8.	Отогрев воронок внутренних водостоков	По мере необходимости (при затоплении)	Полностью
2.2.9.	Смена отдельных участков внутренних водостоков	По мере необходимости	Не более 15%
2.2.10.	Прочистка засоров внутренних водостоков	По мере необходимости	Полностью
2.2.11.	Отогрев оголовков вентканалов, вытяжек канализационных труб на кровле	По мере необходимости	Полностью
2.2.12.	Очистка козырьков от снега со сбиванием сосулек	По мере необходимости (при затоплении или нависании снега, наледи)	Полностью
2.3.	Внутренняя отделка
2.3.1.	Ремонт металлических ограждений лестничных маршей с добавлением прутка	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.2.	Укрепление металлических ограждений лестничных маршей	По мере необходимости	Полностью
2.3.3.	Смена разбитых оконных стёкол	По мере необходимости	Полностью
2.3.4.	Смена створок оконных заполнений	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.5.	Смена дверных полотен	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.6.	Смена дверных коробок	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.7.	Смена доводчиков	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.8.	Ремонт и регулировка доводчиков	При профосмотрах и по заявкам	Полностью
2.3.9.	Смена люка выхода на техэтаж	По мере необходимости	Полностью
2.3.10.	Ремонт люка выхода на техэтаж	По мере необходимости	Полностью
2.3.11.	Смена навесных, врезных, накладных замков	По мере необходимости
2.3.12.	Смена выпавшей плитки в полах на лестничных клетках, переходных лоджиях и др. помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.3.13.	Установка маяков на трещинах	По мере необходимости	Полностью
2.3.14.	Отбивка отслоившейся, слабо держащейся штукатурки стен, потолков, угрожающей падением	По мере необходимости	Полностью
2.3.15.	Временное крепление перекрытий с укладкой нижнего прогона, установкой по нему стоек, выделкой сопряжений	По мере необходимости(при провисании перекрытия)	Не более 15%
2.4.	Электрооборудование
2.4.1.	Смена эл. провода	По мере необходимости	Не более 15%
2.4.2.	Ликвидация аварии в групповой сети эл.освещения с выявлением и устранением причины аварии	По мере необходимости	Полностью
2.4.3.	Включение автоматического выключателя	По мере необходимости	Полностью
2.4.4.	Смена автоматического выключателя, пакетного переключателя, предохранителя	По мере необходимости	Полностью
2.4.5.	Смена, калибровка плавких вставок	По мере необходимости	Полностью
2.4.6.	Смена сжимов	По мере необходимости	Полностью
2.4.7.	Смена фазных перемычек на клеммнике этажного щита	По мере необходимости	Полностью
2.4.8.	Укрепление эл. щита	По мере необходимости	Полностью
2.4.9.	Смена замка на эл. щитке	По мере необходимости	Не более 15%
2.4.10.	Смена индивидуального прибора учета	По мере необходимости	Полностью
2.4.11.	Смена общедомового прибора учета	По мере необходимости	Полностью
2.4.12.	Изоляция эл. проводов	По мере необходимости	Полностью
2.4.13.	Укрепление эл. провода открытой проводки	По мере необходимости	Полностью
2.4.14.	Смена светильника	По мере необходимости	Не более 15%
2.4.15.	Смена плафона	По мере необходимости	Не более 15%
2.4.16.	Смена перегоревших ламп	При профосмотрах и по заявкам	Полностью
2.4.17.	Смена выключателя или штепсельной розетки	По мере необходимости	Полностью
2.4.18.	Смена фотореле, реле времени	По мере необходимости	Полностью
2.4.19.	Регулировка фотореле, реле времени	По мере необходимости	Полностью
2.4.20.	Замеры сопротивления изоляции электропроводки	1 раз в 3 года	Полностью
2.4.21.	Профилактический осмотр электрооборудования в подвальных помещениях	Ежемесячно	Полностью
2.4.22.	Профилактический осмотр электрооборудования на лестничных клетках	Ежемесячно	Полностью
2.4.23.	Профилактический осмотр дворового освещения	Ежемесячно	Полностью
2.4.24.	Профилактический осмотр электрощитовых	Ежемесячно	Полностью
2.5.	Центральное отопление, холодное, горячее водоснабжение, канализация
2.5.1.	Прочистка трубопроводов внутренней канализации при ликвидации засора	По мере необходимости	Полностью
2.5.2.	Смена отдельных участков канализационных труб внутри здания Д до 100 мм	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.3.	Смена выпусков канализации Д до 100 мм	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.4.	Смена фасонных частей канализации Д до 100 мм	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.5.	Зачеканка раструбов чугунных труб или фасонных частей цементом при Д труб до 100 мм	По мере необходимости	Полностью
2.5.6.	Закрытие и открытие задвижек	По мере необходимости	Полностью
2.5.7.	Запуск системы отопления	1 раз в год	Полностью
2.5.8.	Консервация системы центрального отопления	1 раз в год	Полностью
2.5.9.	Регулировка системы центрального отопления	По мере необходимости	Полностью
2.5.10.	Смена радиатора	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.11.	Промывка радиатора	По мере необходимости(при непрогреве)	Полностью
2.5.12.	Сварочные работы (заваривание свищей)	По мере необходимости	Полностью
2.5.13.	Смена сгонов, муфт, контргаек до 50 мм	По мере необходимости	Полностью
2.5.14.	Смена отдельных участков трубопроводов д. до 150 мм	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.15.	Смена задвижек д. до 150 мм	По мере необходимости	Полностью
2.5.16.	Ревизия задвижек д. до 150 мм	При подготовке к зиме	Полностью
2.5.17.	Смена вентилей, пробковых кранов д. до 50 мм	По мере необходимости	Полностью
2.5.18.	Ремонт вентилей, пробковых кранов д. до 50 мм	По мере необходимости	Полностью
2.5.19.	Смена автоматических терморегуляторов	По мере необходимости	Полностью
2.5.20.	Установка хомутов	По мере необходимости	Полностью
2.5.21.	Укрепление моек в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.22.	Смена моек в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.23.	Смена смесителей в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.24.	Ремонт смесителей (в т.ч. с душевыми шлангами и лейками) в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.25.	Смена гибких подводок в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.26.	Смена сифонов в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.27.	Смена арматуры к смывному бачку в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Полностью
2.5.28.	Смена унитазов в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.29.	Смена смывных бачков в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.30.	Смена душевых поддонов в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.31.	Восстановление гидроизоляции пола в помещениях общего пользования	По мере необходимости	Не более 15%
2.5.32.	Смена шлангов, рассекателей в мусорокамерах	По мере необходимости	Полностью
2.6.	Прочее
2.6.1.	Пробивка в ж/б перекрытиях отверстий для смены труб	По мере необходимости	Полностью
2.6.2.	Заделка отверстий в перекрытии цементным раствором (после смены труб)	По мере необходимости	Полностью
2.6.3.	Пробивка штроб для смены эл. провода с последующей заделкой	По мере необходимости	Полностью
2.6.4.	Демонтаж отделки полов (с последующим восстановлением), пробивка борозд для смены труб	По мере необходимости	Полностью
2.6.5.	Проверка наличия тяги в вентиляционных каналах	По заявкам	Полностью
2.6.6.	Удаление засоров в вентканалах	По мере необходимости	Полностью
2.6.7.	Подключение эл. сварочного аппарата и др. эл. приборов для работ на общем имуществе	По мере необходимости	Полностью
2.6.8.	Водоотлив из подвала механическим насосом	По мере необходимости	Полностью

uk-akadem.ru

РОЛЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ В ХОЛДИНГЕ

Вопрос о роли управляющей компании и функциях, которые она выполняет по отношению к бизнес-единицам, чрезвычайно актуален в условиях современной экономики. Это связанно с тем, что сейчас полным ходом идет процесс создания холдингов.

Для того чтобы понять место управляющей компании в новой системе управления, сначала необходимо ответить на два вопроса: зачем нужна управляющая компания и какие функции она должна выполнять?

Ответить на первый вопрос не так просто, как кажется на первый взгляд. Управляющая компания не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, а не создавать отдельную компанию. Невольно возникает вопрос, зачем создаются управляющие компании?

Ответ дает мировая практика. Основная задача управляющей компании - достижение эффекта синергии от деятельности бизнес-единиц. Термин "синергия" очень популярен в экономической литературе и у консультантов, но предпринимателю не всегда понятно, как ее достичь. Попробуем разобраться в этом.

Синергия бывает двух видов: системная синергия и синергия от переноса компетенции.

Системная синергия может достигаться или за счет централизации отдельных бизнес-процессов, или за счет интеграции предприятий по цепочке создания ценности.

Примером централизации бизнеса процессов могут служить торговые сети. Магазины, входящие в одну торговую сеть, имеют централизованную систему закупок товаров и единую службу логистики. В этом случае управляющая компания или сама занимается закупками, или координирует данный процесс. При этом достигается эффект масштаба, который невозможен при децентрализации закупочной деятельности.

Интеграция предприятий по цепочке создания ценности приводит к созданию вертикально интегрированных холдингов. При этом эффект синергии будет менее значительным, чем при централизации бизнес-процессов, но все же он будет. Более четкое взаимодействие интегрированных предприятий позволяет, например, улучшить процесс планирования и уменьшить время простоев, что приводит к увеличению загрузки производственных мощностей. Примером могут служить нефтяные компании, которые интегрируют предприятия, занимающиеся добычей нефти, ее переработкой, и сети бензоколонок.

Синергия от переноса компетенции состоит в том, что управляющая компания обладает какой-нибудь уникальной компетенцией, которая способна обеспечить конкурентоспособность на рынке. При вклюяении предприятия в холдинг данная компетенция переносится на вновь приобретенную бизнес-единицу.

Примером такой синергии может служить опыт General Electric. Ключевая компетенция General- Electric - умение создавать эффективные системы управления. Синергия достигается за счет того, что в каждой бизнес-единице внедряется система повышения эффективности управления, т.е. General Electric добивается конкурентоспособности своих бизнес-единиц за счет трансферта управленческих "ноу-хау". Это позволяет компаниям, входящим в General Electric, быть лидерами на своих рынках.

Определившись с ролью управляющей компании в структуре холдинга, необходимо решить, какие функции нужно централизовать в управляющей компании, а какие должны быть переданы бизнес-единицам.

Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:

поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти; перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга; обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц; определение общекорпоративной стратегии. Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое - продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию; создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга; поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями; координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества; отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.

К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива.

Рассмотрим более подробно три основных стиля управления. Финансовый контроль обычно применяется в холдингах, которые владеют большим числом разнородных по видам деятельности стратегических бизнес-единиц. При этом связи между этими бизнес-единицами очень слабы, а технологии, применяемые ими, просты и стабильны.

Успех компаний, использующих финансовый контроль, во многом определяется способностью руководства управляющей компании заставлять топ-менеджеров бизнес-единиц любой ценой "выдать" требуемый финансовый результат.

Поэтому главными функциями управляющей компании становятся утверждение бюджетов стратегических бизнес-единиц и определение размеров и направлений капиталовложений как на уровне отдельных бизнес-единиц, так и всего холдинга в целом.

Менеджеры бизнес-единиц обязаны укладываться в отведенный им бюджет. Тех, кому не удается остаться в рамках бюджета, заменяют.

К недостаткам финансового контроля можно отнести недостаточное внимание собственников (руководителей холдингов) к роли управляющей компании в общекорпоративном планировании и реализации стратегии развития бизнеса. Кроме того, на практике системы управления холдингами, построенные на принципах финансового контроля, не всегда способствуют достижению синергизма между различными частями группы.

Достоинствами финансового контроля являются простота общекорпоративной системы управления и децентрализация. Холдинги, использующие финансовый контроль, обычно достигают хороших показателей роста доходов на акцию, главным образом, за счет приобретения и продажи компаний.

Компании, использующие этот стиль управления, обычно владеют относительно небольшим числом основных бизнес-единиц и стремятся добиться стратегических конкурентных преимуществ, вырабатывая общие планы для своих подразделений и координируя их исполнение. Корпоративная стратегия представляет собой не просто сумму планов стратегических бизнес-единиц, она призвана обеспечивать их синергизм. Финансовая деятельность корпорации обычно подчинена выполнению долгосрочных стратегических задач.

К преимуществам корпораций, использующих стратегическое планирование, можно отнести смелые стратегические шаги, поддерживаемые (а иногда и инициируемые) управляющей компанией. К их основным недостаткам необходимо отнести высокую вероятность потери объективности управляющей компанией, утрачивающей способность к осуществлению истинно стратегического контроля. Следовательно, успешная работа холдинга зависит прежде всего от квалификации топ-менеджеров управляющей компании, разумности их политики. Ошибки руководящего звена ведут к занимающему слишком много времени планированию, снижению мотивации работников стратегических бизнес-единиц.

Метод стратегического контроля - промежуточный стиль управления между стратегическим планированием и финансовым контролем. В использующих его компаниях управляющая компания обычно хорошо понимает важность координации стратегий бизнес-единиц, но предоставляет их топ-менеджерам свободу в разработке планов деятельности. Впоследствии эти планы анализируются, корректируются, и на их основе вырабатывается единая стратегия корпорации.

Управляющая компания может "простить" слабые финансовые показатели, если ситуация на рынке вынудила топ-менеджеров пожертвовать краткосрочными прибылями ради достижения перспективных целей. Долгосрочное стратегическое планирование сочетается с жестким контролем достигнутых результатов.

Достоинством стратегического контроля является сбалансированный компромисс между высокой самостоятельностью бизнес-единиц (децентрализацией) и координацией их стратегических планов (синергией).

Децентрализация позволяет осуществить рационализацию инвестиционного портфеля корпорации, стимулирование стратегических бизнес-единиц к достижению конкретных результатов и проявлению инициативы (как результат увеличения степени децентрализации).

Координация улучшает взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц, возрастает роль перспективного планирования, появляется возможность пойти на снижение пока зателей текущей рентабельности ради достижения стратегических целей.

К отрицательным сторонам стратегического контроля можно отнести сложность выбора объективных критериев контроля работы бизнес-единиц, нежелание управляющей компании сконцентрироваться на решении стратегических проблем, ее нерасположенность к крупным операциям по захвату конкурентов, отсутствие ясности в выборе между финансовыми и стратегическими целями.

Данный стиль управления не годится для сильно диверсифицированных холдингов, он оказывается наиболее эффективным в корпорациях, подразделения которых занимаются сходными видами деятельности. Только тогда управляющая компания получает возможность детально вникнуть во все подробности их деятельности.

Рассматривая различные стили управления, интересно проанализировать зависимость размера управляющей компании от выбранного стиля управления. Самый маленький размер будет у управляющей компании использующей принципы финансового контроля. Численность персонала в этом случае достигает 40-60 человек в зависимости от размера холдинга. При стратегическом контроле количество сотрудников возрастает до 80 -100 человек. Самая большая управляющая компания бывает при использовании стратегического планирования. Количество сотрудников -190-200 человек.

Мировая практика показывает, что существует тенденция перехода управляющих компаний к более мягким стилям управления - стратегическому и финансовому контролю. Рубеж веков принес несколько примеров трансформации корпораций в компании, построенные на принципах федерализма.

Большинство российских холдингов в настоящее время построено на принципах стратегического планирования, а часто и на более жестких формах контроля, таких как стратегическое программирование и централизованное управление. Это во многом связано с предшествующим этапом их развития, главной задачей которого было обеспечение жесткого контроля предприятий и защита собственности.

Проводимые в отечественных холдингах реформы системы управления вынуждают управляющие компании пересматривать свой стиль управления.

Однако трансформация холдингов - неизбежный процесс. Другой альтернативы нет. Вопрос стоит очень просто: компания либо повышает свою конкурентоспособность путем оптимизации управления, либо уходит с рынка.

Александр Кузьмичев, Управление компанией

Источник: alllinks.ru

lazori.ru

Функции управляющей компании

Национальная сеть отелей Reikartz Hotel Group объединяет больше 30 отелей в Украине и за ее пределами.

Отели объединены под зонтичным брендом Reikartz Hotel Group.

Reikartz Hotel Management

Управляющая компания сети отелей, объединенных под зонтичным брендом Reikartz Hotel Group – отели уровня 3, 3+, 4 звезды.
Cтандарты бренда и корпоративной культуры.
Стандарты обслуживания и операционной деятельности.
Cистема управления отелями Servio HMS.
Центральный отдел продаж и маркетинга.
Cтроительное подразделение, служба архитектуры и дизайна.
Централизованная система закупок.
Единая система адаптации, обучения и развития сотрудников.

Направления деятельности управляющей компании:

СтроительствоТехническое сопровождение стадии строительства (реконструкции) – как в форме необходимых консультаций, так и комплексное управление этим этапом.
КомплектацияПолное сопровождение стадии комплектации.Получение эксклюзивных условий от генеральных поставщиков – минимизация расходов.
Операционное управление
- Адаптация под отель и внедрение прогрессивных технологий и процедур в соответствии с внутренними стандартами качества Reikartz в следующих сферах: служба приема и размещения, Хаускипинг, управление номерным фондом, управление ресторанами и барами, служба безопасности отеля, инженерная служба, закупки и снабжение и т. д.
- Постоянный контроль за соблюдением стандартов в форме аудита от УК.Установка Servio HMS, эффективного программного обеспечения типа PMS (Property Management System) для комплексной автоматизации всех рабочих процессов внутри сети – бронирования, поселения и расчетов, управления персоналом, статистикой и т. д.
Продажи и бронирование
- База постоянных корпоративных клиентов сети, заинтересованных в появлении новых отелей под брендами Reikartz.
- Постоянный поиск новых клиентов – организация корпоративных и групповых заездов, ориентация на бизнес-тренинги, семинары и корпоративные праздники, конференции и городские мероприятия, местное сообщество.
- Автоматическое представление в глобальных дистрибьюторских системах GDS (Global Distribution System) – выход на турагентства и туристов во всем мире.Он-лайн бронирование отелей сети на сайтах брендов.
- Консолидированное и проактивное управление тарифами – привлекательные спецпредложения, конкурентные расценки на все услуги отеля.Ориентация на максимально возможную прибыль от продаж (yield management).Программа лояльности для постоянных гостей – Reikartz Club.
PR и реклама
- Узнаваемый в Украине бренд и привлекательная для украинского рынка философия позиционирования сети отелей европейского уровня 3, 3+, 4 звезд.
- Интернет-сайты www.reikartz.com, www.vitapark.com и www.raziotel.com с высоким ежедневным уровнем посещаемости.
- Единый каталог отелей Reikartz Hotel Group – Reikartz Hotel Directory (1 раз в полгода).
- Реклама всей сети в национальном масштабе.
Бары и рестораны (F&B)
- Минимизация затрат на закупки при закупках для всей сети.
- Единые стандарты службы ресторанного сервиса.
- Обучение персонала и постоянное повышение их квалификации.
- Единая информационная система учета и регулярная инвентаризация, как со стороны органов управления отелем, так и со стороны КРУ.
Служба приема и размещения и Хаускипинг
- Единая стандартизация процессов обслуживания гостей, единая система автоматизации.
- Минимизация цен по закупке расходных материалов и комплектации.
- Регулярное обучение персонала службы, стажировка в лучших отелях сети.
- Контроль работы портье службой безопасности и КРУ.
Кадровый менеджмент (HR)
- Подбор и обучение обслуживающего персонала и менеджерского состава отеля.
- Стажировки в других отелях сети и тренинги по внедрению стандартов бренда, качеству обслуживания во всех службах отеля, эффективному управлению номерным фондом, службой Хаускипинг и т.д.
- Собственная программа мотивации персонала.
IT служба
Финансы и бухгалтерия
Безопасность (безопасность объектов и информационная безопасность)
Контрольно-ревизионное управление

tst.reikartz.com

Особенности использования управляющей компании

Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования.

Термин «управляющая компания» в современной практике менеджмента применяется довольно широко (см. таблицу). Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной классификации.

Цель создания

Законодательно понятие «управляющая компания» определено только для целей управления имуществом в инвестиционных фондах, кредитных, лизинговых компаниях1 и управления средствами негосударственных пенсионных фондов2. Именно эти компании занимаются управлением инвестиционными средствами.

Для этих целей под управляющей компанией понимается юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством РФ и имеющее лицензию на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами.

Впрочем, в нашей статье речь пойдет не об этих управляющих компаниях. Инвесторы, работающие с предприятиями реального сектора экономики, также создают такие компании для управления своими инвестициями. Это позволяет эффективно контролировать зависимые и дочерние предприятия, а также рассматривать их как отдельный инвестиционный проект. Именно об управляющих компаниях в реальных холдингах и пойдет речь. При этомесли предприятия приобретаются на долгосрочную перспективу, не с целью перепродажи, и передаются под контроль управляющей компании, то нужно уже говорить о создании управляющей компании для управления холдингом. Это наиболее распространенная сегодня цель использования управляющих компаний. Функции и формы управляющей компании определяются спецификой работы холдинга и теми целями, которые ставят перед собой собственники бизнеса. Управляющая компания позволяет оперативно контролировать деятельность предприятий, входящих в холдинговую структуру, в частности отслеживать финансовые потоки и расходы, оптимизировать процесс взаимодействия предприятий друг с другом внутри холдинга, а также принимать эффективные управленческие решения. Иногда управляющая компания в холдинге выполняет ряд общекорпоративных функций (финансовое управление, маркетинг, снабжение, сбыт), что позволяет сэкономить на количестве сотрудников, осуществляющих эти функции отдельно по каждому предприятию группы.

Таблица Классификация управляющих компаний

В зависимости от цели создания	В зависимости от отношения к объекту управления	В зависимости от выполняемых функций
Управление инвестиционными проектами. Управление холдингом. Способ участия партнеров в бизнесе	Внешняя управляющая компания. Внутренняя управляющая компания	Номинальная управляющая компания. Реальная управляющая компания

Управляющая компания также может быть создана для использования в целях альтернативного участия партнеров в бизнесе в случае, если они напрямую не могут или не хотят быть собственниками бизнеса, но желают его контролировать и принимать участие в управлении.

Личный опытДенис Иванов, генеральный директор ЗАО «Финансовый резерв» (Москва) В одном из региональных бизнес-проектов компании «Роснефтегазстрой» (в которой я работал ранее) в качестве партнера выступала администрация области. Она не могла финансировать проект, но хотела участвовать в управлении. Как обеспечить интересы администрации, не дав ей должного объема акций производственного предприятия? Мы создали управляющую компанию, где администрация имела «блокирующий пакет» акций и таким образом участвовала вместе с нами в управлении бизнесом. Но при этом она не участвует в прибыли производственного предприятия, а в случае продажи его акций или ликвидации не будет участвовать в разделе имущества.

Отношение к объекту управления

Для управления бизнесом можно создать аффилированную управляющую компанию или привлечь специализированную внешнюю организацию, никак не связанную с управляемыми предприятиями, а также их учредителями или руководством. Выбор той или иной формы управления зависит от специфики бизнеса и целей, которые преследуют собственники.

Обычно аффилированная управляющая компания является материнской компанией в холдинге и осуществляет свою управленческую деятельность на основании устава. Это чревато тем, что в критических ситуациях именно материнская компания, в которой, как правило, сосредоточены основные активы холдинга, будет нести риск ответственности за неэффективное управление перед акционерами дочерних предприятий, а также, возможно, налоговую ответственность перед дочерними компаниями. На практике иногда создается формально независимое предприятие, но по сути аффилированное, которое осуществляет функции управления и объединено с другими предприятиями группы договорами управления3.

Личный опытАлександр Молотников, вице-президент, руководитель департамента правового сопровождения сделок ООО «ГК «Вердикт» (г. Владимир) По законодательству управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные управляемому обществу4 (в данном случае дочернему предприятию). Если в капитале дочернего предприятия помимо материнской компании участвуют другие лица, то любой миноритарный акционер, обладающий не менее чем 1% акций, может предъявить материнской компании холдинга иск о возмещении убытков. Такая ситуация может сложиться, например, в случае, если материнская компания в своих интересах примет решение «обанкротить» одно из своих дочерних предприятий.

В последнее время широкое распространение на рынке услуг получили компании, занимающиеся «управлением» профессионально. Такие предприятия декларируют, что в их штате подобраны специалисты-управленцы с большим опытом и знаниями в различных отраслях и регионах. Привлечение такой компании может быть выгодно, в частности, для управления инвестиционными проектами, о которых упоминалось ранее.

Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов».Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия5. Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия)6.

Личный опытДенис Иванов Мы пробовали управлять проектами с использованием как своей, так и внешней управляющей компании. Внешняя компания, как правило, должна специализироваться на каком-то определенном виде бизнеса. Потому что, когда в управление передается разный бизнес, например строительство и сельское хозяйство, неспециализированная управ-ляющая компания может с этой задачей не справиться. Ведь стиль управления зависит от производственного процесса, оборачиваемости средств. И работа строится совершенно по-разному в зависимости от сроков оборачиваемости средств (5 дней, 40 дней или же 3 года).

Иван Дуданов, председатель совета директоров управляющей компании «Сельхозинвест» (Калининград) У нас был опыт управления внешними предприятиями, не являющимися нашими дочерними структурами. На мой взгляд, средний срок, на который имеет смысл заключать договор управления, должен составлять пять лет. Дело в том, что компании, передаваемые в управление, нередко находятся в плачевном состоянии, и требуется время, чтобы исправить текущее положение дел. Заключению договора оказания услуг управления предшествовало проведение всестороннего анализа предприятия. Это было необходимо для того, чтобы четко определить результаты, которые должны быть достигнуты управляющей компанией. К примеру, мы провели обследование предприятия, которое показало следующее. На момент заключения договора предприятие дает 100 тыс. долл. США прибыли в год, а при грамотном управлении эту цифру можно увеличить до 300 тыс. долл. США. Вознаграждение управляющей компании в нашем случае включало стабильные выплаты и процент от увеличения объема прибыли.

Внешнюю управляющую компанию выгодно использовать и в том случае, если нужно ограничить степень влияния на управление партнера по бизнесу. Можно сообща определить стратегический план и бюджет, который будет исполнять управляющая компания, при этом ни один из партнеров не будет вмешиваться в оперативное управление бизнесом.

Номинальная или реальная управляющая компания

Реальную управляющую компанию можно рассматривать как способ юридического оформления отношений между собственниками бизнеса и управляющими. Так, при покупке предприятий в регионах инвесторы нередко сталкиваются с проблемой выстраивания взаимоотношений с местным менеджментом. Иногда невозможно и нецелесообразно менять местного директора, который имеет собственные акции и влияние на коллектив, полезные связи с местной администрацией и налоговыми органами. В то же время такой менеджер не всегда принимает экономически правильные решения. В этой ситуации руководителя можно включить в штат управляющей компании, что позволит несколько ослабить его влияние на предприятии и в случае необходимости -отстранить от управления (без дорогостоящей и трудоемкой процедуры собрания акционеров).

Личный опытДенис Иванов В такой ситуации действительно важно, что функции исполнительного органа выполняет не какая-то персона, а управляющая компания — юридическое лицо. У компании «Роснефтегазстрой» было совместное предприятие с немецкими партнерами, которое управлялось по такому же принципу. Немецкие партнеры внесли в компанию оборудование и не покидают пределов Германии. И провести внеочередное общее собрание акционеров, например для того, чтобы сменить местного директора, было весьма проблематично.Наличие же управляющей компании позволило без проведения общего собрания на совместном предприятии фактически поменять директора, потому что в уставе предприятия было написано, что функции исполнительного органа выполняет управляющая компания (юридическое лицо). Директор этой компании назначается ее акционерами, состав которых отличается от состава акционеров совместного предприятия, а процедуры принятия решений проще и оперативнее.

Номинальная управляющая компания создается в том случае, когда реальные собственники по каким-то причинам хотят скрыть свое участие в управлении бизнесом. Такая компания, как правило, регистрируется на номинальных владельцев, чтобы завуалировать взаимосвязь между ними и реальными собственниками бизнеса. Также номинальная управляющая компания позволяет получить некоторые налоговые преимущества или обойти ряд правовых ограничений. Для этих целей номинальные управляющие компании часто регистрируются в зонах льготного налогообложения (офшорах).

В отличие от номинальной управляющей компании, создание которой бессмысленно бездолжного юридического оформления, взаимосвязь реальной управляющей компании и подконтрольных ей предприятий иногда никак не зарегистрирована. Сотрудники, входящие в состав организованной таким образом управляющей компании, числятся в штате предприятий, переданных в управление. Создание управляющей компании без образования юридического лица целесообразно только в том случае, если она формируется как реальный орган управления предприятиями холдинга, который полностью подконтролен собственникам бизнеса. Такой подход позволяет создать эффективный инструмент управления и избежать издержек, связанных с образованием и работой нового юридического лица (регистрация, ведение бухгалтерского учета и т. д.).

Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рисунок).В первом случае (рисунок, а) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок, б) управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Рисунок Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным.

Личный опытПётр Феоктистов, генеральный директор компании Molten (Москва) К преимуществам использования управляющей компании как органа стратегического управления можно отнести следующее. С одной стороны,управляющая компания получает возможность осуществлять перераспределение ресурсов в рамках холдинга, а с другой - подконтрольные предприятия сохраняют необходимую и достаточную долю самостоятельности в принятии решений. Другими словами, управляющая компания не вмешивается в оперативную деятельность предприятия.

Ольга Кузьмина, начальник финансового отдела ООО «Управляющая компания «Лекс» (Тюмень) Важнейший элемент в системе управления финансами — это финансовое планирование, которое включает бюджетное планирование деятельности каждого управляемого общества и сводное бюджетное планирование по всем таким обществам. Точечный контроль исполнения установленных бюджетов осуществляет совет директоров. Текущий постатейный контроль исполнения бюджетов выполняется финансовым директором управляющей компании. Он визирует все платежи, осуществляемые управляемыми обществами.

Иван Дуданов В структуре управляющей компании можно выделить следующие основные блоки: отраслевые департаменты, финансовая служба, служба безопасности, юридическая служба. Отраслевой департамент осуществляет непосредственное управление деятельностью подконтрольных предприятий, специализирующихся на одном виде деятельности. В отраслевой департамент входят исполнительный директор — менеджер, который выполняет функции генерального директора; специалист по снабжению; специалист по сбыту и кадровый менеджер. Решения каждый департамент принимает в рамках установленного бюджета. Финансовая служба консолидирует данные по всем предприятиям, подконтрольным управляющей компании, распределяет денежные потоки между компаниями, контролирует исполнение установленных бюджетов. Юридическая служба решает вопросы правового характера, связанные с деятельностью как подконтрольных предприятий, так и управляющей компании.

Комментарий эксперта

Место управляющей компании в структуре холдинга: проблемы и практические советы

Наталья Евланова, финансовый директор ЗАО «Управляющая компания «Магнезит Огнеупор Групп»7

Место, роль, вес, функции и задачи управляющей компании, на мой взгляд, определяются двумя факторами:

историческими корнями создания холдинга;
целями, которые ставят собственники бизнеса перед создающимся холдингом.Все остальное — вторично и проистекает из первых двух постулатов.

Создание управляющей компании в группе компаний имеет смысл при достижении некоторой критической точки развития, когда:

собственники не хотят или не могут справиться с потоком информации;
собственники не хотят или не могут отслеживать финансовые потоки всех своих компаний;
собственники не хотят или не могут заниматься оперативным управлением каждой компании группы;
собственники владеют компаниями с разными задачами, сегментами, рынками, продуктами и т. п.;
компании группы генерируют прибыль большую, чем нужно для простого воспроизведения производства и личного потребления собственников, то есть когда появляются свободные для инвестиций деньги.

Кроме того, с помощью управляющей компании создаются схемы владения прибылью и ее оптимизации.

Мне довелось работать в холдинговых структурах двух типов, в которых управляющие компании занимали разное место.

Рассмотрим кратко каждый из них.

Первая компания (численность около 2 тысяч человек, все бизнес-единицы расположены в одном регионе) представляла собой классический вертикально интегрированный холдинг. Каждая компания холдинга производила технологический полуфабрикат для другой его компании, и вся готовая продукция реализовывалась через единственную торговую структуру - торговый дом, который выполнял и функции управляющей компании. Эта управляющая компания являлась владельцем либо контрольных, либо блокирующих пакетов акций всех компаний холдинга. В условиях сложной рыночной позиции холдинга и ограниченности финансовых ресурсов такая схема организации себя оправдывала. Была жесткая централизация финансовых ресурсов, поскольку топ-менеджеры этой управляющей компании являлись и членами советов директоров предприятий, входящих в холдинг. Компании холдинга -только производственные площадки. Руководство компаний практически не имело свободы действий, поскольку могло действовать только в рамках утвержденных бюджетов, где финансы выделяются управляющей компанией каждодневно в соответствии с бюджетом. Понятно, что в таких условиях управляющая компания выполняла функции тактического и стратегического развития (планирования), финансового управления, маркетинга и сбыта продукции, кадровой, ценовой политики и т. д. Практически все функциональные подразделения (финансы, маркетинг, реклама, IT, управление персоналом, контроллинг, безопасность, логистика, продажи) были только в составе торгового дома и обслуживали (выездным способом) компании холдинга. Отчетность в таких условиях готовилась ежедневно (технология, объемы производства, отгрузки, движение денег) и ежемесячно (отчет о прибылях и убытках, БДДС, баланс).

Я считаю, что такая структура оправдана и результативна в условиях «тонущего корабля», когда нужно экстренно выводить компанию из кризиса. Но когда «корабль» не тонет, такие правила приводят к тяжелым последствиям: незаинтересованность менеджмента отдельных компаний, их безынициативность, пассивность. В результате - вечная и колоссальная текучка кадров, рассогласование целей, непримиримая вражда между производственниками и сбытовиками, управленцами, снижение экономической эффективности, соответствующие финансовый результат и позиция на рынке.

Рассмотрим другой пример из моей практики. Второй холдинг (численность около 12 тысяч человек, география расположения — несколько регионов и стран) исторически вырос из одной компании, которая и сегодня составляет более 90% активов холдинга (торговый дом). Все остальные компании прирастали по мере необходимости и развития бизнеса.

В данном холдинге финансирование управляющей компании осуществлялось через договор простого товарищества. Предполагалось, что управляющая компания будет разрабатывать производственные, маркетинговые, финансовые стратегии, координировать развитие информационных технологий, обеспечивать единую политику заимствований и в итоге выйдет на IPO. Топ-менеджеры бизнес-единиц холдинга являлись и его акционерами. Менеджеры управляющей компании - наемные работники. Поскольку управляющая компания расположена в Москве, а другие предприятия -в регионах, возникали конфликты в управлении.

Подразделения управляющей компании создавались в соответствии с задачами: департаменты IT-политики, корпоративных финансов, экономической безопасности, корпоративной собственности и стратегического развития. Но, к сожалению, в условиях, когда бизнес и система управления на местах не налажены, сотрудники управляющей компании больше занимались оперативными проблемами компаний холдинга, а не стратегиями. Постоянное вмешательство в решение операционных задач компаний и в их текущую деятельность приводило к конфликту между топ-менеджерами бизнес-единиц и менеджерами управляющей компании. Все это вылилось в отсутствие четкого распределения полномочий, функций и ответственности, дублирование одних и тех же функций, чрезмерное внимание к одним процессам и бесконтрольность других, большое влияние субъективного фактора при принятии решений, несвоевременность принятия решений, отсутствие делегирования полномочий. Как результат - кризис управления. К сожалению, сами компании, российские банки и международные аудиторы так и не восприняли группу компаний как холдинг. В итоге управляющая компания как самостоятельная единица была упразднена, а ее функции переданы торговому дому. Производственные подразделения были лишены финансовой и административной самостоятельности, а ресурсы сконцентрированы в торговом доме. Если считать, что основная задача холдинга -повышение экономической эффективности бизнеса (его капитализации, прибыльности и т. д.), то группа компаний только-только начинает себя позиционировать и ощущать холдингом.

В качестве резюме могу сформулировать несколько рекомендаций практикам.

Для начала собственникам нужно определиться, чего они хотят. А потом под эти цели, задачи и желания строить структуру бизнеса. Непонимание направления движения является источником почти всех основных проблем в компании.
Создавать управляющую компанию нужно при четко выстроенной структуре владения и понимании, зачем нужна эта дополнительная бюрократическая «прослойка», как будут разделены (делегированы) полномочия, чем они будут обеспечиваться. Формирование управляющей компании без создания рабочего механизма прав и ответственности абсолютно не оправданно.

Материал подготовлен редакцией журнала «Финансовый директор»

1 Федеральный закон от 29.11.01 № 156-ФЗ «Об инвестиционных фондах».

2 Федеральный закон от 07.05.98 № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах».

3 Подробнее о том, как заключить договор управления с управляющей компанией см. материал на с. 76.

4 Пункт 2 ст. 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». - Примеч. редакции.

5 Статья 28 НК РФ и постановление Пленума ВАС РФ от 28.02.01 № 5 «О некоторых вопросах применения части первой Налогового кодекса Российской Федерации».

6 Статья 71 Федерального закона от 26.12.95 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах».

7 В настоящее время в этой компании не работает.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

fd.ru